if you don’t know where you are ,a map won’t help.

每个业务都不是孤立的,都是处于一个更宏大的外部环境中,这个环境既有市场的空间环境,也有业务本身的生命周期环境。很多产品定位、公司定位、销售目标、市场策略等,如果忽略这些外部环境,就会成为无本之木、无源之水。所以我们必须对一些重要的环境变量有清醒的认识和判断,很多决策才有依据和可行性。我们主要从空间和时间两个维度,选择两个环境变量,来对一个业务的外部环境建立认识。上一篇文章介绍了市场类型这个变量,本文介绍第二个变量——所处发展阶段。

一个例子:招聘销售,解决销售问题

大多数陷入危机的公司,最后表现出的,一般都是销售问题。对此,对于很多技术人员出身的创始人而言,很多下意识的反应,就是招聘销售牛人,或者招聘更多的销售人员。但结果往往却不能如意,反而带来了公司更大的资金失血和时间浪费。

为何销售问题不能通过招聘销售人员来解决?

其实这是一个和公司所处发展解决密切相关的问题。如果不考虑公司所处阶段,是无法确定这个措施是否合适。比如,你无法判断此时的问题,是由于销售本身的问题,还是由于产品的问题。虽然我们经常相信:产品总是有价值的。但是这个价值是否对很多人有意义呢?或者这个价值值得客户付费吗?我们的所有判断,只是一个假设,还是经过验证的事实?所有一系列原因,都可能导致最终的销售问题。销售问题是所有前期因素的滞后表现,忽略前面所有因素,单纯指望靠销售解决销售问题,无异于指望“只吃第五个包子,让自己吃饱”。

还有很多和公司所处发展解决密切相关的措施,在不同阶段,相同的措施可能产生完全相反的效果。比如:

  • 节约资金,不扩大公司规模 vs 大幅烧钱,扩大公司规模
  • 招聘很多销售人员 vs 招聘很少销售人员
  • 为一笔小合同,过度投入资源 vs 为一笔小合同,量入为出投入资源
  • 创始人事必躬亲,冲在销售第一线 vs 委任销售负责人,创始人不做日常销售
  • 细分各个岗位职责,提升专业化水平vs 一岗多责,专业化水平不高
  • 入站营销为主 vs 出站营销为主

上面的每个措施,在某个阶段可能是对的,而在另一个阶段则可能是错的。所以我们必须对公司所处发展阶段有明确的认识,才能确保这些措施,应用到它们适合的阶段。

公司发展的三个阶段

一个创业公司,可以划分为三个发展阶段:

探索产品/市场契合度

马克·安德森是一位传奇的创业家和投资人,也是万维网的开发者之一,他创造了一个新词:产品/市场契合度(product/ market fit,p-m-f),用来形容新创企业在某个时刻,终于发现了对产品产生共鸣的一大群顾客。在寻找p-m-f的过程中,尽量坚持一个原则:“你需要成为止痛药,而不是维生素——维生素当然是值得拥有的,但没有止痛药,人就活不下去”。在这个阶段,主要解决三个问题:

  • 我们在解决什么问题,如何解决?(客户开发)
  • 它真的对客户有用吗?(价值创造的证据)
  • 有人愿意付钱吗?(价值交换的证据)

只有实现了p-m-f,公司发展才能进入下一下阶段,并且由于存在各种不确定性,这个阶段持续多长时间,是无法预计的,所以公司在这个阶段要节约资金消耗,而不是草率的扩大规模。创始人要深入一线,参与销售,而不是置身事外,只专注管理。为了验证p-m-f,为一小笔合同,过度投入资源也是允许的。

那么如何判断你达到p-m-f呢?存在各种方法。一种方式就是通过“增长引擎”来度量,一家新创企业在调整引擎的过程中,使用创新核算评估每次开发—测量—认知的反馈循环,可以衡量自己是否向着产品/市场契合靠拢。另一种方式,尤其对于to b saas场景来说,售前和售后都至关重要,如果忽视其中之一,就会冒很大的风险,此时可以参考下面的计算器进行计算。

选择对你至关重要的的变量(比如避免客户流失),为每个变量设置一定的权重系数和变化范围,然后根据实际的变量情况进行填写。上图计算器指标的核心意图是,如果处于对的市场中,正在解决对的痛点,那么就会有一个好的成交率、一个好的销售周期、以及具备黏性的用户使用。权重系数乘以各个变量的值,就得到各部分总和。如果得分超过50分,说明我们处于正确的市场中,但需要扫清前进道路上的阻碍。如果低于50分,可能是我们进入了完全错误的市场,也可能是提示我们要解决存在问题的指标。

无论如何,产品与市场的契合探索,是一个永不停息的过程,它会随着时间的推移而演变,需要我们持续的关注和努力。

探索可重复、可扩展、可盈利的增长模型

如果经过艰苦的努力,我们达到了产品与市场的契合,此时如果立刻进入业务扩展阶段,却经常发现加大销售和营销投入,却没有持续的效果,并且烧了很多钱。这是因为to b业务与to c业务是有区别的,to b业务还需要找到一个可重复、可扩展、可盈利的增长模型(r-s-p)。

在r-s-p阶段,也是主要解决三个问题:

  • 有很多人愿意付钱吗?(可重复)
  • 非创始人能卖出去吗?客户可以成功吗?(可扩展)
  • 能挣钱吗?(可盈利)

“可重复”就是要找到很多愿意付费的客户,此时需要识别联系潜在客户,对他们进行展示讲解,实现成交,并进行上线培训。要将销售行为打包,这样其他人也可以照着做。此时的销售人员,要么是创始人,要么是开创性销售人员,他们必须创造并改进销售战术手册,而不是遵循现成的手册简单执行。他们需要自己制定销售路线图。

找到“可重复”销售动作的达标标准为:可以销售给多个客户,对于理想客户(ideal customer profile)非常清晰,客户满意产品的商业价值,同时我们形成了一系列的可重复销售动作,可以培训其他销售代表。

“可扩展”则是证明之前优化巩固的销售动作,可以被创始人以外的其他人理解和执行。此时创始人必须退后一步,扮演不同的角色,包括销售招聘、入职培训、管理、教练、建立销售工具等,这是一个教练角色的销售管理者。招聘一到两个客户经理,给他们入职培训、管理他们,让他们像以前最靠近销售的人一样工作。

当针对符合理想客户要求的实际客户,一个或多个销售人员可以联系、讲解、并达成了交易,并且客户正在走向成功。这些销售人员至少与以前的创始人销售一样高效,比如其生产率达到其预期收益(ote)的4倍,这就说明可以由非创始人销售了。

确保客户成功,是在所有阶段都必须关注和完成的,但随着销售规模扩大,客户流失率增加是很常见的。一定要避免在客户流失率很高时,贸然扩大规模,相反应该在这个阶段采取措施,将客户流失控制在尽量低的水平,理想情况是能够实现负流失。

“可盈利”则是指要确保业务在经济上是可以盈利的,不盈利的业务是无法持续的。可盈利的判断指标通常有三个,即客户终身价值ltv与获客成本cac之比大于3,收回cac的周期小于12个月(或18个月),毛利率大于70%。可参见《运营saas业务的三个核心指标》。

对于saas业务来说,如何判断是否达到了r-s-p?我们可以通过净新增收入(net new mrr/arr)来判断。净新增收入主要由以下几部分组成。

如果能够得到一个持续增长的净增收入时,就说明我们已经到达了那里。

扩展业务

终于到达扩展业务阶段,此时才迎来了加大油门、快速扩张的时机。同样,在个阶段仍然不加大投入,坐等时机丧失,也是错误的。这个阶段需要从学习、探索型的组织向编制完整、反应快速的企业的过渡,关注问题包括:

  • 岗位专业化分工
  • 销售招聘与团队管理
  • 扩展组织与流程
  • 提高职能部门的反应速度

专业化不仅会让人们的工作,因为做得更多而做的更好(例如,客户经理一直做演示和成交电话,客户经理一直做季度业务回顾,销售发展代表一直做陌生电话拜访和发送邮件)。而且,你还消除了在不同“岗位角色”之间切换的上下文成本。但是并不建议在刚开始扩大规模时,就直接跳到一个完全专业化分工销售组织的最终状态。相反,建议用类似“验证假设”的方式,来达到销售规模的扩大和企业成功——一步一步地增加复杂度,找出过程中出现的问题,并在下一步骤之前修复它。

在已经达到扩大规模时间点的销售组织中,高质量招聘的重要性,怎么强调都不为过。当一个新的世界杯正规买球平台的解决方案推向市场时,最大的成本就是机会成本。在未开发市场,这通常就是抢地盘。如果我们没有给合格客户打电话,那么竞争对手就占据了优势。

同时,面向客户活动的质量也很重要——客户发现、展示、推销、演示和交易进行。这可以通过更好的培训和信息传递来提升——确保销售代表理解产品解决的痛点、潜在客户业务中存在痛点的条件、并能够有效地讨论这些痛点。面向客户活动的质量,可以通过更好的流程得到提高。我们可以将此视为确保增长引擎中的这些“气缸”清洁燃烧而不泄漏,这也是销售管理的目标。

检验你所处的阶段

现在,你可以检验当前业务所处的发展阶段,从而确定应该采取的措施,以及判断某些措施在当前阶段是否合适。


客套,专注做saas企业的客户关系管理系统,内置上亿条企业信息客户库,轻松开拓企业客户。监测客户使用状态,及时发现威胁,预警流失客户。