我看到销售组织在入职培训和培训方面经常犯的一个错误就是，关键行动的重复和实践。当然，具有讽刺意味的是，销售团队通常之前都是运动员，而且经常把自己比作运动队。但不知何故，他们忘记了练习和实际比赛一样重要，而且往往更重要。从幻灯片中展示讲解信息，即使进行了测验，也绝对是不够的。演练、重复、对打、影子练习，都是确保你的代表们在投入真正工作前，发展肌肉记忆的关键。
小组演练和重复
你的销售代表需要练习的最重要的事情，是他们的产品演示和讲解展示。他们可以(也将)在工作中学习，但没有理由像他们那样浪费真实的、有效的商机。
在入职培训中，你一步一步地介绍讲解展示和产品演示的每个“章节”。现在，让每个代表做同样的事情。我更喜欢在课堂上这样做，每个人展示讲解或演示的每一章，然后停下来，从导师(你)和其他团队成员那里得到反馈。这是一个很慢的过程（这就是为什么你只做一次），但它真的可以演练出资料的一些问题。
对打
当你完成小组演练和重复练习后，把全班分成两组，我称之为“对打”。很密集的、对每个部分进行演练，是一个非常好的底线。但是完成这个之后，要进行一系列模拟讲解，来真正把资料固化。我将每一对都作为表演者和潜在客户进行替换。你可能觉得扮演潜在客户的那个人只是一个静态的陪衬，但实际上它是培训中非常重要的一部分。他们被迫像潜在客户那样思考和反应——在销售周期中，始终站在对方的立场上考虑问题——这将反过来使他们成为更好的咨询型销售专业人士。
结对编程/跟着学
一般来说，在学习打电话上，我不喜欢“跟着学”的概念。这可以在销售时间之外(甚至在入职培训之前)，通过电话录音完成。（就像在前期工作中分配的一样）但是，在执行整个循环工作流程时，有一些事情需要注意。我们在新员工入职时做的一件事，就是我们所说的“结对编程”，即新员工与经验丰富的员工配对工作一天，并在“生产”环境中跟着做关键的工作流程。对于市场开发代表来说，这可能是和其他市场开发代表一起坐在办公桌前，跟着他们学习给潜在客户打电话、审查和执行当天的任务，或者撕掉一份通话清单、发送跟进邮件或安排一个实际演示。对于客户经理来说，跟着学习可能是参加初次或跟进电话会议，或者参与销售管道管理和维护。
蓝鸟商机、逐步提高和监视
世界上所有的培训和演练都是很棒的，但是当新销售联系真的商机时，绝不是你放松入职培训注意力的时候。
我推荐三件事，以确保你迄今为止所做的所有投资，都能在销售代表工作后得到回报:蓝鸟商机，主动电话审查，kpi 跟踪。
蓝鸟商机、丢弃的商机和团队
当客户经理刚刚开始工作的时候，给他们分配“蓝鸟”商机——也就是那些很有可能成交的商机。通常这些商机都来自入站线索(经过线索获表单而来，它天然就具有非常高的购买意图)，并且具有很强的合格客户特征。
但是只把这些容易成交的商机放在销售的盘子里是不够的。一般来说，在他早期打电话时，我喜欢和销售一起工作，或者让他和另一个高级销售一起工作——不是和他一起打电话，而是在他们遇到自己认为无法处理的事情时，提供支持。
但是，如果销售代表没有达到a 级别的信息传递，一定不要让他贸然接听电话。你只有在车轮脱落的情况下才出现在那里，而不是去纠正轻微的摇晃。我还发现，对于销售代表来说，在他们打电话时，办公桌上打印一份销售讲解和演示脚本，非常有帮助。即使只是主要的部分——并不是为了让他们能跟上细节，而是为了确保他们不会错过任何关键部分。如果他们被撞到一边，他们可以迅速向下看，看看自己应该在哪里，然后重新站稳脚跟。
这种策略的反面是“丢弃”。有各种各样的入站线索是不合格的。在 talentbin 的案例中，这些组织可能没有足够的技术招聘要求，或者没有招聘人员在内部进行主动的、被动的候选人招聘。一般来说，与其他合格的商机相比，将这些不合格的商机分配给销售代表，就是浪费时间。然而，在一个入职培训的用例中，这可以是有用的实践演示。可以让销售代表知道这不是一个合格的线索，也不会因为担心失去潜在的销售而承受巨大的压力。
然而，这也可能各有利弊，因为销售代表把它当作一个真正的客户电话是非常重要的，也就是说，通过发现和资格验证问题，“发现”这个商机是不合格的。在这些情况下，我建议销售代表在未来潜在客户情况发生变化时，给他们做一个简短的陈述(例如，他们跳槽到一个更注重技术招聘的组织)。正如你所看到的，这些讲解是一种昂贵的实践形式，因为它们不仅消耗了销售的时间，而这些时间本可以花在有效的商机上，而且还占用了不太可能成交客户的时间(也就是说，这没有100%尊重客户的时间)。所以说，他们中的很少一部分可以帮助销售做好成功准备
主动的、全面的电话审查
然而，在经历了最初的蓝鸟商机和丢弃商机之后，团队合作是一种极其昂贵的培训和审计形式，在这方面，我相信销售管理者们使用的，比他们应该使用的更多。电话审查剥夺了销售领导者实际用于管理的时间——消化产品和程序资料、向团队分发信息、构建和管理流程杠杆，以及审计和增强现有流程。电话审查往往是一种管理上的懒惰，是伪装的生产力。然而，有一些策略可以实现电话审查的目标，而不需要坐在新招聘销售傍边听电话的时间成本。
在我们的组织中，我们使用 clearslide 的在线展示讲解系统(join.me、webex 以及其他产品也有类似功能)记录所有的销售电话。这样，在任何时候，我们都可以拉一段录音听听。然而，即使这样做也会花费大量时间，我们也要求销售们在接到一个特别美妙或特别糟糕的电话后，主动与团队沟通（在站立会议上）——将分享实践制度化。对于那些美妙的电话，我们把录音拿出来，放进名人堂，以备将来入职培训时使用。对于那些糟糕的电话，我们会讨论他们。如果有必要，我们还会倾听他们的意见，看看问题出在哪里。
除了正式的评估，还有一些环境评估手段:作为一名销售管理者，你应该把办公桌放在组织的中央，这样你就能听到发生了什么。或到处走动一下，带上你的笔记本电脑或智能手机，坐在办公室的不同位置，一边听一边工作。大多数时候，你只是做你的日常工作。但是，你会调整他们口头上的痛苦，捡起他们讨论的任何话题。你可以记录下来，事后进行指导；也可以立刻解决，将一张有帮助的便利贴放到销售代表的办公桌上，指出他们可以考虑的方向。(重要的是，要向销售代表说明，这些都是建议，而不是强制要求，以免在你的假设是错误的情况下，他们就会因为包括一些不相关内容而感到慌乱。)
这些主动的环境评审，加上分享和学习的文化，将确保你尽早发现问题。不要冒险让它们藏起来(无论是因为不显眼，还是因为尴尬造成实际上的困惑)。你会发现，在早期的胜利中，他们的信心会迅速上升。
kpi 跟踪和一对一会议
最后，随着新员工的增加，您可以减少高强度监视和指导的数量，开始依赖核心 kpi 集合，来监视整个销售团队的绩效。这些指标可以类似 mdr 安排演示的完成率，客户经理的赢率/丢单率(尽管这取决于你的销售周期，这可能是问题的滞后指标)，以及销售漏斗顶部的健康或关注要素，比如销售活动水平和停滞的商机。
虽然你的团队节奏应该已经掌握了这些健康或痛苦的指标，但要花额外的时间，来检查新销售的 kpi，确保他们被正确的跟踪。在你的标准一对一会议中（理想情况下是每隔一周一次），一定要涵盖这些内容，并就他们的实际感受获得销售的反馈。